Конфликт в организации пример

Конфликты на работе

Некоторые офисные работники неоднократно попадают в конфликтные ситуации, восстановить душевное равновесие после которых бывает довольно тяжело. В подобные моменты они нервничают, испытывают дискомфорт и эмоциональное напряжение, после чего мысленно возвращаются к подробностям ссоры. А это плохо сказывается на производительности труда.

Чаще всего скандалы возникают в тех фирмах, где руководитель не способен объединить людей в одну команду, где нет чёткого распределения обязанностей между сотрудниками и не определена зона взаимозаменяемости работников. В этом случае избежать появления разногласий в коллективе почти невозможно. Даже если мы не провоцируем столкновение, в спор нас всё равно втянут.

Как же выйти из стрессовой ситуации в коллективе без потерь? Ведь основа любого конфликта – это противоречия, как реальные, так и надуманные.

Что делать, если возник конфликт на работе?

Как правило, хватает одного неосторожного слова или же малейшего повода, чтобы вспыхнул костёр эмоций. При этом каждая из воюющих сторон пытается сделать всё возможное, чтобы была принята именно её точка зрения.

Чтобы уменьшить переживания, старайтесь сохранять хладнокровие и юмор. Если человек, обращаясь к Вам, перешёл все границы приличия, не молчите. Самый достойный ответ должен прозвучать примерно следующим образом: «Простите, Юрий Владимирович (Анна Ивановна, Серафима Петровна), но Вы меня только что оскорбили. Я не собираюсь общаться в такой манере. Поэтому давайте продолжим разговор, когда Вы успокоитесь и извинитесь».

После таких слов уже нет нужды что-либо говорить, даже если Вас продолжают морально атаковать. Лучше всего гордо удалиться. Ответная ругань, агрессия и истерические крики — это просто цирковое представление. Оно лишь играет на руку Вашим противникам. Не нужно опускаться до подобных вещей, научитесь себя сдерживать.

Примеры конфликтов и их решение

Раздоры в коллективе — не редкость. Давайте рассмотрим основные причины конфликтов на работе и выясним, как нужно себя вести в разных ситуациях.

  • Бытовые проблемы

Ситуация. Коллеги хотят проветрить помещение, а Вы только что вылечились после болезни и боитесь снова простудиться.

Выход. Не следует возмущаться и скандалить с коллегами, ведь в душном помещении действительно невозможно работать. Не препятствуйте проветриванию кабинета, просто выйдите на время из него, заодно и разомнётесь.

  • Рассеянность коллеги

Ситуация. Пётр опять забыл передать важную информацию о регистрации ИП — из-за этого Вам пришлось делать лишнюю работу.

Выход. Тактично выскажите личные претензии незадачливому коллеге. Затем поделитесь с ним своими методами организации работы в офисе.

Ситуация. Вы недавно устроились на работу, а руководитель в краткие сроки оценил Ваши навыки и повысил зарплату. Коллектив недоволен.

Выход. Спокойно принимайте нападки. Заметив Ваше равнодушие, завистники вскоре «устанут» и перестанут высказывать Вам своё недовольство.

Если ситуация сложилась иначе и вместо Вас повысили другого сотрудника, то имейте мужество признать это. Может быть, коллега действительно достоин повышения зарплаты, если же нет, то лучше обратите внимание начальства на свои результаты, а не тратьте силы на бесполезное и разрушающее чувство.

  • Разные темпераменты

Ситуация. Алексей — настоящий профессионал, но в силу своего темперамента выполняет работу медленно. Расторопные коллеги этим сильно недовольны.

Выход. Все люди разные, с этим нужно смириться. Иногда работа, сделанная кропотливо, может принести гораздо больше пользы и денег, чем та, что была сделана в спешке. Если же из-за медлительности сотрудника работа сильно замедлилась, спокойно напомните ему о сроках выполнения задания, затем добавьте, что по его милости отдел останется без заслуженной премии.

В каких случаях конфликты бесполезны?

Из-за разных взглядов на жизнь.
К работе они не имеют никакого отношения! Весьма часто в офисах спорят на повышенных тонах по поводу существования жизни после смерти, разных диет, праздников, командировок и прочее. В подобных перепалках участвовать не стоит: случайно кого-нибудь обидите, и человек ответит Вам неприятностью.

Из-за чужих привычек.
Они постоянно раздражают. Например, Ваш коллега постоянно включает кондиционер, холодный воздух дует Вам в спину, и Вы мёрзнете. В ответ на все возражения и просьбы он отвечает: «Мне жарко!». В этом случае не начинайте конфликт, посмотрите на коллегу трезвым взором: сорок килограммов лишнего веса заставляют его искать спасение в прохладе.

Что же делать? Смените местоположение своего стола, накройте спину теплой шалью и попросите коллегу охлаждать комнату во время Вашего отсутствия.

Из-за критики.
Если кто-то скажет Вам, что он любит критику, не верь ему. Он врёт — критика всегда болезненна. Но ругаться и спорить, получив критический залп, не стоит.

Бесполезной критики не бывает. Справедливое замечание позволяет людям понимать свои ошибки, отражает несвоевременность или неуместность нашей работы, отсутствие результата. Несправедливое замечание показывает эмоциональное отношение критикующего к объекту его критики. И если Вам больно слышать критику — не следует в ответ конфликтовать с её источником. Подумайте, что несёт в себе это замечание. И сделайте соответствующий вывод.

Заключение

Психологи считают, что конфликты, которые случаются на рабочем месте, можно разделить на две группы: функциональные и дисфункциональные.

Первые служат дополнительной информацией для руководящего звена, дают возможность проанализировать большое количество альтернативных вариантов и принять решение, устраивающее всех. Но это возможно при условии, что руководитель способен прислушиваться к сотрудникам и учитывать их мнение.

Ко второй группе относят конфликты, которые заканчиваются коллективной неудовлетворенностью, разрушением группового сотрудничества. Последствия таких конфликтов очевидны. Растёт число увольняющихся по своему желанию.

Спасибо за внимание!

Веб-мастер, контент-мейкер и копирайтер с 5-летним стажем.

Как разрешить конфликтную ситуацию на работе: разбор проверенных способов

Сегодня рассмотрим, как решить конфликтную ситуацию внутри коллектива интернет-магазина. Конфликты с конкурентами, партнерами оставим на потом — сначала разберемся, что происходит внутри вашего царства-государства, и как навести там порядок.

Что такое конфликт?

Если простыми словами — это противодействие участников, а конфликтная ситуация — способ разрешения противоречий, который выражается далеко не мирным путем. Обычно конфликты сопровождает всплеск негативных эмоций.

Без конфликтов общение невозможно. Даже самые лучшие отношения проходят проверку на прочность. И вообще, везде, где действуют как минимум двое человек — конфликты неизбежны, ведь у каждого из них разные интересы, цели, ценности. Даже если внешне все благопристойно — никто не бьет друг другу лица и не говорит обидные слова — внутри у людей могут кипеть страсти. Как потушить этот вулкан в зародыше и достойно выйти из конфликтной ситуации? И надо ли его тушить — быть может, это не тупик, а путь к развитию?

Как решить конфликт?

Нужно в первую очередь понять его вид (об этом расскажем ниже), причины (из-за чего весь сыр-бор) и заняться исправлением ситуации.

Есть три способа решения конфликта:

  • негативный — участники конфликта не уступают друг другу, конфликт усугубляется. Возможно дальнейшее обострение отношений вплоть до их разрыва;
  • компромиссный — обе стороны идут на уступки и находят решение, которое удовлетворяет их. Конфликт исчерпывается;
  • конструктивный — стороны находят решение, которое приводит к укреплению отношений.

Понятно, что третий путь — самый правильный. В этом случае конфликтные ситуации могут более не повторяться. В первом случае такое практически невозможно — участники конфликта будут стоять не на жизнь, а на смерть. И даже второй способ не панацея — компромисс может сработать один или несколько раз, но в дальнейшем перестает удовлетворять обе стороны.

Однако если у сторон есть желание решить конфликт (а практически у всех оно есть, ведь находиться в состоянии войны мало кому нравится. Исключение составляют разве что токсичные сотрудники, которые получают истинное наслаждение от ссор и интриг), то шансы на успех велики. Именно вы как руководитель и опытный менеджер должны взять на себя роль миротворца. Как же это сделать?

Виды конфликтов

Есть несколько классификаций конфликтов (психологи очень любят раскладывать все по полочкам). Мы приведем две основные и рассмотрим, как действовать в реалиях интернет-магазина.

1. Межличностный конфликт

Самый распространенный вид конфликта, в котором сталкиваются человек и… человек. Это могут быть двое ваших сотрудников, не поделивших клиента или просто разные по типу мировоззрения. Или вы сами с каким-то сотрудником — неважно. В этой схватке сходятся два характера, два типа личности, две души со своими убеждениями и привычками.

Примеры конфликтов. Вы наняли на работу новенького менеджера и с удивлением заметили, что тот уже нажил себе врага — другого менеджера, более опытного. Все просто: два сильных продажника не могут поделить территорию. Опытный боится, что новичок заберет у него клиентов и, в общем-то, правильно боится. Новичок рьяно взялся за работу и показывает все шансы стать лидером. И как быть?

Менее драматичный пример. Два сотрудника сидят в одном кабинете. Один привык к чистоте и тщательно убирает свое рабочее место. Другой — веселый раздолбай, у которого вечный бардак. Понятно, что эти двое не найдут общий язык и будут постоянно ссориться из-за чистоты.

А теперь про вас. Представьте, что вы приняли сотрудника на работу и установили ему фиксированную зарплату. Тот проработал некоторое время и недоволен: поднимать пора, насяльника! Вы категорически против: пусть работает лучше, тогда и поговорим. А у него своя правда: на такую зарплату жить невозможно, а ему еще семью кормить. И кто прав?

Как разрешить конфликт? Очевидно, что нужно выбирать третий путь — а именно выводить человека на конструктив. Например, в первом случае четко поделить базу между менеджерами — чтобы никто не остался обиженным. Провести корпоративное мероприятие или тренинг, чтобы сплотить команду. Со вторым примером еще проще — установите график дежурств в кабинетах и следите за выполнением правил. Особо отличившихся мотивируйте: дарите приятные пустячки, сладкие подарки. Ну а если дело касается вас — предложите сотруднику реальную задачу: пусть проявит себя в полную силу, и тогда вы рассмотрите вариант повышения зарплаты.

2. Конфликт между личностью и группой

Это противостояние одного человека всему остальному коллективу. Кто этот человек — белая ворона, бунтарь-саботажник, а может быть, жестокий начальник-тиран? Вариантов может быть много — и виновных в конфликте тоже несколько.

Примеры конфликтов. Возьмем сначала сотрудника — завелся у вас в тихом ламповом отделе непохожий на других чувак. Может быть, он ботаник, а может панк-рокер — не важно. Главное, что все остальные почуяли чужака и горят желанием с ним расправиться — в моральном плане, конечно. Устроили ему бойкот или изощренно издеваются, плетут интриги — ну вы знаете, как сотрудники выживают неугодных. А может быть, белая ворона — это вы? Вы пришли в интернет-магазин на должность партнера или управляющего и столкнулись с непониманием коллектива?

Как решить конфликт? В первом случае — очень тонко и мягко. Если открыто встать на сторону обиженного сотрудника — это может не понравиться остальному коллективу. Если вместе со всеми радостно травить новичка — даже не будем писать, насколько это непрофессионально. Что же делать? Вы удивитесь, но хорошо помогают все те же проверенные способы сплочения команды. Еще хорошо объединить людей одной целью — например, вместе начать разрабатывать миссию компании. В процессе разработки ненавязчиво указать, что в вашем коллективе теперь не допускаются никакие интриги и офисные войны. Ну и поговорить с отверженным вам ничто не мешает — кто знает, может быть, этот чудик и сам ведет себя неправильно. Вы ж руководитель, вам лучше знать особенности психологического климата в коллективе. Объясните, что он делает не так и как подобрать ключик к каждому коллеге.

Читайте также  Похудение с помощью полотенца

Если в роли отверженной личности выступаете вы — о, вас ждет долгая и кропотливая работа. Придется вызвать доверие у нового коллектива, показать свои деловые и личные качества. Ни в коем случае не заигрывать с подчиненными, не играть в своего парня — просто хорошо делать свою работу и открываться как человек — опять же в меру.

3. Межгрупповой конфликт

Возникает в относительно больших организациях — враждовать могут целые отделы. Например, рекламный отдел и контентщики, курьеры и диспетчеры — все те, чьи профессиональные интересы могут пересекаться. Но и несколько стаек в 2-3 человека, объединенные личными интересами, могут здорово подпортить жизнь начальнику.

Примеры конфликтов. Рекламный отдел требует денег на проведение рекламных кампаний — а бухгалтерия против. Первые уверены: контекстная реклама, настройка таргета в соцсетях способны принести бизнесу больше прибыли. Но и финансистов можно понять: страшно вкладывать деньги в рискованное предприятие, вдруг не получится? И начинается: косые взгляды, сплетни, подколки и упреки…

Еще страшнее, когда в коллективе заводится саботажник-провокатор, который умело манипулирует людьми и создает враждующие группировки. Это могут быть как две равных по силе враждующие группы людей, так и несколько группировок, воюющих против начальства. В любом случае такие конфликты как кислота — разъедает коллектив изнутри.

Как решить конфликт? Решительно вмешаться и пресечь безобразие. Предложить конструктивное решение или хотя бы компромисс, который устроит всех. В последнем случае — еще и нейтрализовать провокатора, вытащить у него жало, чтобы в дальнейшем не продолжал свою подрывную деятельность.

Еще одна классификация

Конфликты делятся также на другие типы.

1. Конфликт понятий

Казалось бы, совершенно понятная задача — работа с клиентом. Но один сотрудник понимает под этим понятием полный комплекс работ — от первого контакта до личной встречи, а для другого вся работа заключается в холодном обзвоне клиентов. И каждый точно уверен, что прав.

Как решить? Давать сотрудником четкие директивы и называть вещи своими именами. Больше уточняйте и переспрашивайте. Лучше прояснить понятия сразу, чтобы не столкнуться с конфликтами потом.

2. Конфликт восприятия реальности

Одну и ту же ситуацию разные люди воспринимают по-разному. Например, в магазин привезли не очень качественный товар по бросовой цене. Все ваши сотрудники спокойно относятся к ситуации. “Ну что ж, бывает, — говорят они, — у него и цена соответствующая”. Но если в коллективе появится идеалист, он воспримет это как личное оскорбление и начнет священную войну.

Как решить? Опираться на факты, а не на личное отношение каждого сотрудника. И даже не на свое. Понять, что все люди разные, что у каждого есть свои принципы, и выслушать каждого. А потом спокойно объяснить — лучше оперируя фактами и цифрами.

3. Конфликт ролей

Чаще всего случается на работе, когда один его участник играет одну роль, другой — другую. И когда какая-то роль человеку не нравится — начинается недовольство. Например: “я не буду это делать, это не входит в мои должностные обязанности”.

Как решить? Решается такой конфликт достаточно легко: человек должен ясно представлять себе свою роль в коллективе. И еще одно: эта роль должна быть приемлемой для него. Если в должностные обязанности входят не очень приятные для конкретного сотрудника вещи (например, обзвон клиентов — это очень тяжело для интроверта) — лучше сменить его роль.

4. Конфликт стилей

Мы уже писали про стили руководства — примерно такие же есть у каждого сотрудника. Только он никем не руководит — просто по жизни привык быть лидером, диктатором или демократом. И если ваши стили не совпадают — быть конфликту. Жесткий волевой человек в должности менеджера никогда не поймет мягкого либерального начальника. Из этого непонимания может вырасти недовольство и саботаж. Так межличностный конфликт приведет к межгрупповому.

Как решить? Конечно, вы никому ничем не обязаны — и тем не менее попытайтесь подстроиться под каждого. Проявляйте мягкость и твердость в зависимости от ситуации. Но никогда не показывайте слабость и растерянность — иначе авторитет будет потерян.

5. Конфликт интересов

Пожалуй, самый простой тип. Ваш сотрудник хочет прибавки зарплаты — ему это выгодно. Вы не хотите — это невыгодно вам. Одна часть работников хочет работать в выходные и праздники (получат двойную оплату, почему бы и не потрудиться?), а у других семья, они не хотят жертвовать личной жизнью во имя работы.

Как решить? Под всех не подстроишься — интересы у каждого свои. В этой ситуации лучше придумать конструктивное решение, которое оценят все. Например, предложить работу в выходные только тем, кто на это согласен. И достойно оплачивать этот труд. Так овцы будут целы и волки сыты.

6. Конфликт внутренних установок

Это внутриличностный конфликт, который протекает в душе человека, но в любой момент может вырваться на свободу и затянуть в конфликтную ситуацию других людей. Например, из серии “на словах ты Лев Толстой, а на деле хрен простой”. Часто это бывает с сотрудниками, которые мнят себя пупом земли, лидером коллектива, а на деле работает простым секретарем или младшим продавцом. Рано или поздно недовольство будет выплескиваться наружу, и это не понравится (и порой совершенно заслуженно) другим.

Как решить? В этом случае поможет доверительный разговор и тренинги личной эффективности. Если вы дорожите этим сотрудником — постарайтесь понять его истинные стремления и повысить его эффективность, чтобы мечты стали реальностью.

Как видите, решить можно практически любую конфликтную ситуацию. Но высший пилотаж — это перевести ее на мирные рельсы, предложить конструктивное решение. Мы верим, у вас все получится!

Топ-5 корпоративных конфликтов в РФ

1) «Роснефть» и «АФК-Система»

Стороны: Бывший акционер и нынешний акционер предприятия.

История: Противостояние «Роснефти» во главе с Игорем Сечиным и АФК «Система» Владимира Евтушенкова началось 15 мая 2017 года. Нефтяная компания (c 2014 года – владелец 57,7% «Башнефти») потребовала с «Системы» (основной акционер «Башнефти» до осени 2014 года) беспрецедентную сумму в 170,6 млрд руб. По мнению истца, это убытки, которые причинила АФК, когда проводила реорганизацию «Башнефти». Судья Арбитражного суда Республики Башкортостан Ирина Нурисламова рассматривала этот спор несколько месяцев и в итоге приняла решение в пользу истца, обязав «Систему» выплатить «Роснефти» 136 млрд руб. Суд сослался на то, что компания Евтушенкова действительно выводила активы под видом реорганизации «Башнефти», чем причинила ущерб нынешнему мажоритарию компании – «Роснефти». Нурисламова в своем решении делает акцент на том, что «Система» владела акциями «Башнефти» «незаконно и недобросовестно» (в 2014 году суд признал приватизацию «Башнефти» 2002 года незаконной и вернул эту компанию государству). Но АФК обжаловала решение первой инстанции, а также подала встречный иск к «Роснефти» на 330 млрд руб., обвинив нефтяную компанию в разрушении корпоративной стоимости «Системы».

Статус конфликта: Многомиллиардный спор и все разногласия между компаниями разрешились мировым соглашением в конце декабря прошлого года. Компании договорились, что «Система» выплатит 80 млрд руб., а еще 20 млрд руб. – ее «дочка» «Система-Инвест». В итоге «Роснефть» получит 100 млрд руб. Суд утвердил соглашение на таких условиях. «Система» уже выполнила свою часть договора досрочно, и нефтяные компании попросили снять обеспечительные меры с АФК.

2) Дело «Юлмарта»

Стороны: Акционеры интернет-ретейлера «Юлмарт»

История: Через мальтийскую Ulmart Holding компанией владели четыре предпринимателя: Дмитрий Костыгин, которому принадлежало 26% акций ретейлера, его партнер Август Мейер с 28%, оставшиеся 46% делились между Михаилом Васинкевичем (26%) и Алексеем Никитиным (20%) соответственно (цифры на момент начала разногласий). Конфликт у партнеров разгорелся в 2016 году из-за того, что они не смогли договориться между собой о развитии бизнеса и его финансировании. В частности, Васинкевич предъявлял претензии Костыгину, что тот якобы обещал вывести «Юлмарт» на IPO, но не «сдержал слово». Но в публичное поле разногласия вышли после того, как Никитин и Васинкевич подали иск в Международный арбитраж Лондона против Костыгина и Мейера. Заявители решили выйти из бизнеса и требовали выкупить их доли по определенной цене. В ответ Костыгин и Мейер заявили, что предложенная сумма выше рыночной, и отказались от предложения миноритариев.

Конфликт усилился после того, когда Костыгин заявил, что Васинкевич должен довнести в капитал «Юлмарта» $30 млн, иначе доля миноритария будет размыта. Автору этого предложения требовались деньги на развитие компании, и он не хотел брать их из оборотных средств. Для решения возникших проблем Васинкевич привлек консультантов по слияниям и поглощениям – инвесткомпанию «А1». Эта фирма ввела в совет директоров «Юлмарта» двух своих представителей, которые начали блокировать принятие важных решений в компании.

В октябре прошлого года корпоративный конфликт в «Юлмарте» привел к уголовному преследованию: по заявлению Сбербанка в отношении Костыгина возбудили дело по ч. 4 ст. 159.1 УК. Бизнесмена обвиняют в особо крупном мошенничестве в сфере кредитования. По версии следствия, при заключении со Сбербанком кредитного договора на 1 млрд руб. предприниматель предоставил заведомо ложные сведения о финансовом состоянии «Юлмарта» и не сообщил о наличии просроченных обязательств перед другими кредиторами.

Статус конфликта: Уже больше года «Юлмарт» работает без гендиректора, в компании накануне 2018 года прошли массовые сокращения. Ретейлер потерял лидерство на рынке, оброс исками от контрагентов и начал распродавать недвижимость. Костыгин с осени 2017 года находился под домашним арестом, а параллельно пытался обанкротить Васинкевича. В начале февраля этого года Санкт-Петербургский городской суд засилил решение первой инстанции, которая отказала Сбербанку во взыскании более чем 1 млрд руб. убытков с четырех бенефициаров «Юлмарта». А уже в середине февраля 2018 года суд отказался продлевать домашний арест Костыгину, и бизнесмен вышел на свободу. Кроме того, 12 марта этого года уже и Бабушкинский райсуд Москвы отказал Сбербанку во взыскании с акционеров онлайн-ретейлера 1 млрд руб.

3) «Тольяттиазот» и «Уралхим»

Стороны: Владельцы АО и миноритарный акционер

История: В 2008 году компания Дмитрия Мазепина «Уралхим» купила 10% акций предприятия по производству аммиака «Тольяттиазот». Сразу же миноритарий начал требовать предоставить ему отчетность и доступ к списку акционеров. ТоАЗ отказался это делать, ссылаясь на то, что не хочет «раскрываться перед рейдерами». Отчетность за 2008 год компания опубликовала лишь в июне 2009-го. К этому времени Мазепин подал в АС Самарской области уже 17 исков с требованием дать ему доступ к данным. «Затушить» корпоративный конфликт не удалось, а в 2012 году он перешел в уголовную плоскость. Тогда по заявлению «Уралхима» СК возбудил дело по ч. 4 ст. 159 УК («Мошенничество в особо крупном размере») в отношении руководства предприятия. В ходе расследования вскрылись масштабные нарушения и злоупотребления на заводе. По данным следственных органов, в 2008–2011 гг. «Тольяттиазот» продавал свою продукцию по заниженной цене аффилированным с акционерами «ТоАЗа» швейцарским компаниям (Ameropa AG и Nitrochem Distribution AG), которые ее реализовывали уже по рыночной цене. По информации СК, таким образом с завода незаконно вывели $550 млн неучтенной прибыли. Год спустя возбудили еще одно уголовное дело по ч. 1 ст. 201 УК («Злоупотребление полномочиями») по факту незаконного вывода из состава «ТоАЗа» производственных активов. Суммарный ущерб предприятию от этих действий оценивается экспертами не менее чем в $1,5 млрд.

Читайте также  Преждевременное старение плаценты форум

К декабрю 2015 года суд заочно арестовал гендиректора «Тольяттиазот» Евгения Королева, председателя совета директоров завода Сергея Махлая, а также его партнеров и лиц, связанных с бизнесом «ТоАЗ»: его отца Владимира Махлая, главу Ameropa AG Андреаса Циви и директора Nitrochem Distribution AG Беата Рупрехта. Все они объявлены в международный розыск Интерполом. А Центральный районный суд Тольятти арестовал 100% акций управляющей компании завода ЗАО «Корпорация Тольяттиазот». К этому моменту уже были арестованы акции ОАО «Тольяттиазот» и имущественный комплекс предприятия. Кроме того, Басманный суд Москвы своим постановлением отстранил Королева и Сергея Махлая от должностей членов совета директоров «Тольяттиазота».

В декабре 2016 года Магистратский суд Вестминстера отказался экстрадировать Королева в Россиию. Судья Эмма Арбутнот не увидела в деле политической подоплеки, но усмотрела возможность рейдерской атаки на компанию и усомнилась в справедливости российского правосудия (см. «Отказ в экстрадиции фигуранта дела «Тольяттиазота»: рейдерство, коррупция, условия в СИЗО»).

Статус конфликта: Экс-руководство предприятия находится за границей. В конце декабря прошлого года Генпрокуратура утвердила обвинительное заключение в отношении руководителей «Тольяттиазот» Владимира Махлая, Сергея Махлая и Королева, а также швейцарцев Циви и Рупрехта. Уголовное дело направлено в Комсомольский районный суд города Тольятти Самарской области для рассмотрения по существу. Защита обвиняемых уже подала жалобу в Генпрокуратуру, указывая на незаконность и необоснованность дела против бывших руководителей химкомбината, сообщают СМИ.

4) Дело ЗАО «Аспект-Финанс»

Стороны: Бенефициар АО и руководство компании

История: В конце 2013 года ЗАО «Аспект-Финанс» возглавил Михаил Сторож. В качестве руководителя компании его избрали два акционера общества: кипрские офшоры Minifera Trading LTD и Consiliur Limited. Спустя несколько месяцев после назначения Сторож занялся распродажей активов компании: подписал договоры о продаже 90% акций банка «Аспект» себе и ряду других покупателей. Но конечный бенефициар фирмы Максим Москалев не одобрял кандидатуру нового руководителя и не давал распоряжение о продаже акций. Москалев утверждал, что директора выбрали неуполномоченные лица вопреки указаниям бенефициара. Из-за этого компания лишилась акций, а деньги от их продажи ушли на оплату сомнительного права требования.

Тогда Москалев, являясь реальным собственником бизнеса, стал защищать интересы фирмы в судебном порядке. Он решил оспорить назначение директора (дело № А40-104595/2014) и сделки по продаже ценных бумаг (дело № А40-95372/2014). Однако нижестоящие инстанции отказали заявителю. Суды сослались на то, что закон об акционерных обществах разрешает оспаривать решения общего собрания лишь акционерам. А перечисление заявителем «цепочки» офшоров и трастов сами по себе не доказывает того, что он является бенефициаром «Аспект-Финанса».

Однако Верховный суд указал, что кроме участников общества, могут быть и другие лица, заинтересованные в иске. Именно к ним относится Москалев, а нижестоящие инстанции не оценили его доказательств. ВС направил дело на новое рассмотрение.

Статус конфликта: На «втором круге» Москалев добился своего: решение об избрании гендиректора и сделки по продаже активов суды признали недействительными.

5) Дело «Центробуви»

Стороны: Акционеры компании и ее кредиторы

История: В апреле 2016 года СМИ сообщили, что «ЦентрОбувь» находится на грани банкротства. Тогда в фирме ввели процедуру наблюдения (см. «АСГМ ввел процедуру наблюдения в «ЦентрОбувь»). Основными кредиторами должника выступили компания «Сандорини» и «Московский кредитный банк». А осенью того же года в федеральный розыск объявили одного из акционеров «ЦентрОбуви» Сергея Ломакина. Впоследствии ему заочно предъявили обвинение в хищении кредита на 9 млрд руб., которые выдал на развитие обувной сети «Газпромбанк» в 2013–2014 годах (см. «Акционер «ЦентрОбуви» объявлен в розыск по подозрению в хищении у «Газпромбанка»).

Вскоре после этого компания Retail Brands Collection (RBC), которая владеет 32,6% ТД «ЦентрОбувь» и представляет интересы Ломакина и его партнера Артема Хачатряна, распространила заявление по поводу уголовного преследования. В документе указано, что обвиняемый стал жертвой кампании, развернутой против него контролирующими акционерами обувной сети. Согласно позиции RBC, Ломакин является «единственным представителем «ЦентрОбуви», ведущим конструктивные переговоры с кредиторами о реструктуризации задолженности». А вину за происходящее в RBC возложили на контролирующих акционеров «ЦентрОбуви», владеющих около 60%: Анатолия Гуревича, Дмитрия Светлова и президента группы Андрея Нестерова. Якобы они дают ложные показания, вводя следствие в заблуждение, находясь при этом «в сговоре с корпоративными рейдерами, контролируя операционный бизнес, выводят активы компании и препятствуют подписанию соглашений с кредиторами». По факту данных неправомерных действий в правоохранительные органы подано заявление для защиты интересов кредиторов и миноритарных акционеров, говорится в заявлении RBC. Сам Светлов тогда заявил СМИ, что выдвинутые против него обвинения являются ложью.

Статус конфликта: В марте 2017 года суд удовлетворил ходатайство временного управляющего «Центробуви» Андрея Попова и признал компанию банкротом. Тогда сообщалось, что общая сумма 255 кредиторов должника составляет 23,5 млрд руб. Теперь конкурсный управляющий общества Дмитрий Бубнов занимается оспариванием сомнительных сделок должника (см. «Управляющий «ЦентрОбуви» оспаривает в АСГМ сомнительные сделки компании»). А Ломакин находится в международном розыске.

В составленный рейтинг попали те истории, которые выделили эксперты, опираясь на упоминаемость этих процессов в СМИ, величину активов, за которые развернулась борьба, и прецедентность судебных решений. Однако, помимо перечисленных конфликтов, есть немало и менее медийных бизнес-разногласий, которые происходят в регионах нашей страны. Буквально в начале февраля этого года корпоративные разногласия разгорелись вокруг компании «Зуммер», которая входит в десятку крупнейших магистральных операторов России.

Кроме того, завершение разногласий акционеров еще не означает, что через какое-то время споры по тем же самым вопросам не возникнут снова. Так, уже в конце февраля на новый виток пошел, казалось бы, уже законченный конфликт акционеров «Норильского Никеля». Более того, тема корпоративных конфликтов столь обширна, что даже ученые-юристы редко составляют подробные исследования со списком всех таких кейсов. Один из последних крупных трудов на эту тему выходил еще в 2010 году.

Конфликтность и его управление в организации. Мнение экспертов по кадровой политике

Автор: Екатерина Водолазова

Межличностные отношения часто протекают в условиях конфликтов. Проблема в том, конфликты являются необходимой частью человеческих отношений и поэтому существуют так долго, как существует человек. Конфликт — это столкновение противоположных позиций мнений, оценок и идей, которые люди пытаются разрешить с помощью или действия. В статье вы узнаете какие причины, типы конфликта и управление им. На основе этого можете определиться с лучшей стратегией выхода из конфликта.

Основные причины конфликтов в организации являются следующие:

1. Ограниченность и распределение ресурсов. В самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены, поэтому руководство должно решать, как распределить финансовые, человеческие ресурсы, сырье и материалы между различными группами, чтобы наиболее эффективно достичь целей организации. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликтов.

2. Взаимозависимость задач. Где один человек или группа зависят в выполнении задания от другого человека или группы, всегда существует возможность конфликта. Все организации являются системами, состоящими из взаимосвязанных элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

3. Различия в целях. Конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Специализированные подразделения, в свою очередь, сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

4. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации может быть у людей совершенно разным в зависимости от их целей. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях людей — также весьма распространенная причина конфликта.

5. Различия в манере поведения, жизненном опыте и уровне образования. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к чужому мнению, скорее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, уровне ценностей, образовании, стаже работы, возрасте, манере одеваться и социальном уровне уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между людьми в организации.

6. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Плохие коммуникации могут действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе адекватно оценить ситуацию и понять ее с точки зрения других работников. Также конфликты могут возникать и усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

4 типа организации конфликта

Внутриличностный тип конфликта может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Он может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт, возможно, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой. Как показал Хоторнский эксперимент, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар – изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Во время Хоторнского эксперимента, например, было обнаружено, что работники сообща решили работать ниже норм, установленных руководством. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

Управление конфликтной ситуацией

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Существует четыре структурных метода разрешения конфликта — это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, является разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Читайте также  Чувствительность зубов народные средства

Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей — еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Подводя итог, заметим, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликта

Ниже представлены четыре типичных подхода к разрешению конфликтных ситуаций. Руководитель проектной команды и члены команды должны уяснить сущность этих моделей поведения и понять, почему они оказываются неэффективными на практике. Уяснив это, следует научиться распознавать эти подходы и нейтрализовать их.

Уход от конфликта. Избегать конфликтных ситуаций и людей, ассоциирующихся с конфликтами. Эта стратегия зиждется на уверенности в том, что конфликт легче предотвратить, чем разрешить. Если проблема, которую предстоит решить, достаточно серьезна, подобный подход позволяет лишь отсрочить неизбежное и способствует нарастанию напряженности к тому моменту, когда ситуация усугубится нехваткой времени.

Сглаживание «острых углов». Чрезмерная озабоченность поддержанием позитивных отношений в коллективе и стремление любой ценой отвлечь внимание людей от возможных источников конфликта. Сглаживая «острые углы», мы подчеркиваем, что главное для нас — позитивные отношения в коллективе, во имя которых мы готовы пожертвовать разногласиями, способствующими принятию эффективных решений. В этом случае проблемы не решаются, а загоняются внутрь и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.

Навязывание разрешения конфликта. Попытка насильно склонить других к какому-либо мнению или решению без учета отношений в коллективе. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Может нанести вред позитивным отношениям в коллективе, без которых высокоэффективная проектная команда невозможна в принципе.

Стремление добиться взаимного компромисса или сотрудничества, принять решение, в котором не было бы ни победителей, ни побежденных. Стремление найти решение, при котором ни одна из сторон не получит то, чего она хотела. Несмотря на то, что эта стратегия направлена на удовлетворение всех заинтересованных сторон, взаимный компромисс обычно воспринимается как ситуация, когда в проигрыше оказываются все, поскольку принятое решение не удовлетворяет в полной мере ни одну из заинтересованных сторон.

Вывод

Лучшая стратегия выхода из конфликта — вовлекать в разрешение сложной ситуации как можно большее количество сторон, что позволяет выявить все мотивы и выбрать наиболее оптимальный вариант. Это должна быть стратегия сотрудничества, т. к. именно она чаще всего делает конфликты функциальными.

Методы разрешения конфликтов в организации

Если спорную ситуацию вовремя разрешить, она может дать и положительный эффект. Например, поможет выявить существующие мнения и множество предлагаемых альтернатив. То есть может даже поспособствовать развитию предприятия. К тому же люди высказывают свои мысли и этим удовлетворяют свои потребности в самореализации и уважении. Что тоже хорошо влияет на атмосферу внутри коллектива.

  • Классификация конфликтов в организации ↓
  • Главные причины возникновения конфликтов в организации ↓
  • Методы разрешения конфликтов в организации ↓
  • Структурные методы ↓
  • Нормативные методы ↓
  • Методы разрешения функциональных конфликтов в организации ↓
  • Профилактика конфликтов в организации ↓
  • Предупреждение конфликтов основано на следующих важных принципах ↓
  • Примеры управления конфликтами в организации ↓

Классификация конфликтов в организации

Существуют различные классификации конфликтов.

По своей направленности они разделяются на:

  • горизонтальные споры могут происходить между коллегами, которые не подчиняются друг другу;
  • вертикальные между лицами, которые находятся в подчиненном положении;
  • смешанные – содержат и вертикальные и горизонтальные разновидности конфликтов.

По взаимодействию сторон конфликты бывают:

  • межгрупповые прения возникают между коллегами из различных социальных структур;
  • внутригрупповые конфликты часто включают саморегуляционные процессы;
  • внутриличностные возникают при конфликте потребностей и мотиваций внутри одного человека;
  • межличностные конфликты встречаются намного чаще остальных и могут зависеть от личностных и психологических характеристик.

Главные причины возникновения конфликтов в организации

Существуют следующие причины, провоцирующие развитие конфликтных споров в любой организации:

  1. Нехватка и ограничение нужных ресурсов. В каждой компании руководители призваны выявлять и решать возникающие проблемы из-за нехватки ресурсов и использовать предоставленные ресурсы наиболее эффективно.
  2. Взаимозависимость подразделений и персонала от обязанностей. При некачественной работе человека или отдела могут возникнуть спорные ситуации.
  3. Расхождение в целях. У каждого отдела могут быть собственные цели, которые сильно отличаются от главных целей компании.
  4. Различные ценности и мировоззрение.
  5. Отличия в личном жизненном опыте и в правилах поведения значительно уменьшают уровень взаимопонимания.
  6. Плохие коммуникации. Например, начальник не может донести до своих подчиненных подробный и детализированный перечень должностных инструкций и обязанностей.

Методы разрешения конфликтов в организации

Разрешение любого конфликта – это почти всегда действия всех его участников, направление на устранение разногласий, прекращение острых споров и активное решение проблемы.

Специалистами разработано множество методов и рекомендаций по разрешению спорных ситуаций.

Структурные методы

Существует 4 типа структурного метода разрешения проблемных ситуаций в организации:

  • подробное разъяснение и описание требований к работе, при этом руководитель должен четко объяснить какие результаты фирма ждет от конкретного работника;
  • механизмы интеграции и координации – это установление иерархических полномочий и создание дополнительных подразделений;
  • общеорганизационные цели в комплексе направлены на сплочение коллектива ради одной общей цели;
  • система вознаграждения в компании направлена на то, чтобы поощрить работников, которые принимают посильные меры для решения различных проблем;

Нормативные методы

Нормативное регулирование позволяет сделать конфликтную ситуацию регулируемой и более стабильной.

Нормативные методы бывают следующих видов.

  1. нормы права закреплены в соответствующих актах и санкционированы государством;
  2. нравственные нормы затрагивают общепринятые представления о добре и зле, а также о правильности поведения;

Методы разрешения функциональных конфликтов в организации

Функциональные конфликты – это конструктивные споры, которые в итоге приводят к принятию продуктивного решения и развитию взаимоотношений.

При решении функциональных разногласий эффективны следующие методы:

  1. Уход от неизбежного конфликта. То есть надо покинуть место конфликта любыми доступными способами, которые могут включать не только физический уход, но и психологический. Плюсом этого метода является быстрота принятия решения.
  2. Метод адаптации и уступок хорош, когда ощущается собственная неправота или когда надо расположить оппонента к дальнейшему сотрудничеству.
  3. Способ сглаживания и ориентация на общую коллективную цель.
  4. Скрытые действия при разрешении конфликта. Например, правовые действия или подкуп.
  5. Метод быстрого решения вопросов. Эффективен при дефиците времени.
  6. Переговоры эффективны при желании сторон прийти к общему компромиссу.

Профилактика конфликтов в организации

К распространенным способам профилактики всех конфликтов и непонимания в компании являются:

  • развитие неформальных отношений внутри коллектива, например, посредством различных совместных мероприятий;формирование чувства гордости за свою компанию, может подкрепляться устойчивыми традициями;
  • мотивация сотрудников, поощрение, создание благоприятных возможностей для самореализации сотрудников и раскрытия их творческих способностей;
  • создание заинтересованности в результатах своего труда;
  • успешное разрешение возникающих споров, культивирование долгосрочного и успешного сотрудничества;

Предупреждение конфликтов основано на следующих важных принципах

  1. Принцип длительных по времени целей. Цели должны быть основательными и рассчитанными на 10-20 лет вперед.
  2. Принцип готовности рисковать дает возможность сотрудникам выразить себя и не бояться совершить ошибки.
  3. Принцип признания интересных и новых идей. При этом новшества поощряются, и создается климат с неформальной и благоприятной психологической обстановкой.
  4. Принцип действенности дает возможность сконцентрироваться на создании качественных товаров и услуг.
  5. Принцип упрощения производственных и социальных структур.
  6. Принцип воспитания на предприятии собственных высококлассных профессионалов и возможности для карьерного продвижения.
  7. Принцип сотрудничества основан на взаимопонимании в коллективе и на плодотворном сотрудничестве.

Примеры управления конфликтами в организации

На управление нестандартными вопросами и конфликтами стоит выделить дополнительное время для каждой организации. Еще в 80 – х годах в США вопросам управления стали уделять повышенное внимание. Так как от этого зависит эффективность работы всего предприятия. Это может принести хорошие результаты в условиях жесткой конкуренции и при быстром росте себестоимости продукции.

Для управления конфликтами есть определенная последовательность действий:

  1. Важно определить проблему в существующих целях.
  2. После выявления проблемы стоит обозначить способы решений, которые устроят все стороны.
  3. Все внимание надо сосредоточить на выбранной проблеме, а не на личностных характеристиках сторон.
  4. Необходимо повысить обоюдное влияние и улучшить обмен информационными данными. Это создаст прекрасную атмосферу доверия.
  5. В процессе общения нужно создать положительное расположение оппонентов друг к другу. При этом надо проявить симпатию и внимательно выслушивать чужое мнение и высказывания другой стороны. Естественно нельзя проявлять и показывать гнев, негатив и угрозы.

Управление конфликтом на примере одного банка. Банковская деятельность является особо конфликтной средой.

Конфликты существуют между коллегами в банке из–за неверной информации, между менеджерами и их клиентами, между руководством и подчиненным, между линейными менеджерами. А также между банком и различными государственными структурами, остальными банками и акционерами.

Для помощи в конфликте между операционистами, который возник из–за неявного и неправильного определения обязанностей и невыполненной вовремя работы, были приняты следующие эффективные меры:

  1. Был проведен подробный и тщательный и подробнейший анализ всех случаев когда выполнялись ошибки.
  2. На основании этих аналитических данных были детально прописаны и определены обязанности каждого конкретного операциониста. Также был разработан график для качественного документооборота во всем банке. В этом графике строго регламентировалось время для передачи документов и информации между разными отделами банка, и четко указывались ответственные лица.
  3. Был введен особый контроль над всеми происходящими операциями.

Самый лучший вариант – это не допускать конфликтных ситуаций. Меры профилактики способны привести к положительным результатам. Главное, надо помнить и учитывать, что благоприятная атмосфера на рабочем месте – это залог высококачественной и продуктивной работы.